Hallo, ich bin Jörg Stroisch und seit über 20 Jahren Journalist und seit einigen Jahren positioniere ich mich auch als sogenannter agiler Coach. Ich bin quasi ein agiler Journalist. Mich interessieren Innovations- und Transformationsthemen sehr und Designed Innovation ist deshalb mein Podcast zu diesen Themen.
Start-Ups sind ja per se Zielgruppe für Innovation. Auch die Transformation, manchmal sehr disruptiv, etablierter Unternehmen treiben sie voran.
Ein wichtiges Thema ist und bleibt dabei die Digitalisierung von Prozessen. Unternehmen stehen dabei vor der Herausforderung, dass sie in verschiedenen Datensilos verschiedene Daten sammeln und auch noch über eine Vielzahl externer Quellen einbinden könnten, was aber sehr aufwendig ist, weil die Daten sehr unterschiedlich strukturiert sind. Gratuliert nennt man das auch.
Gleichzeitig müssen sie in drei Minuten, wie Dana sagt, Entscheidungen treffen, haben also keine Zeit für umfassende Entwicklungsprojekte.
Hier setzt Dana Aleff an und entwickelt einen Modulbaukasten, mit dem verschiedene Datenquellen bei schnellen Entscheidungsfindungen berücksichtigt werden können. Sie ist eine der Gründerinnen von CirconomIT, einem Start-up aus Köln, welches seit 2022 existiert.
Wie sie dabei vorgeht, was sie wichtig findet und welche Herausforderungen sie dabei hat, das erklärt sie in dieser Episode. Und das sind Ihre Antworten.
Vollständiges Transkript (nahe an der gesprochenen Sprache):
Was die Idee von Danas Start-up ist
CirconomIT steht für zirkuläre Ökonomie und IT, einfach in Kreisläufen zu optimieren und auch in unseren heutigen Systemen – auch in den nicht- nachhaltigen -, sondern im Geld zu verstehen, wie eigentlich Rückkopplungseffekte existieren und bestehen. Das heißt, wie kann ich eigentlich verstehen, wie ich die richtigen Entscheidungen treffe? Das heißt, wenn wir früher drei Monate am Ende hatten, eine Entscheidung zu treffen, haben wir heute drei Minuten und das bei hundertfacher Komplexität. Das heißt, wir müssen einfach für verschiedene Kennzahlen, für verschiedene Betrachtungsebenen in der Firma eigentlich verstehen, dass alles zusammengehört und da bauen wir quasi deren Steuerungssystem. Sehr getrieben dadurch, dass wir gesagt haben: Hey, wir haben die Welt historisch aufgebaut, optimiert auf Geld, also eine Kennzahl. Sehr linear, links geht was rein, rechts geht was raus. Und das Spannende ist, wenn wir uns angucken, haben wir als Menschheit so ein bisschen leider diese Gleichung, mit der wir unsere Systeme bauen, etwas sehr, sehr einfach. Das heißt, sowas wie soziale Effekte, ökologische Effekte, ob man das jetzt altruistisch fühlt oder nicht, oder nicht fühlt, sind einfach eine Tatsache, dass Ökologie, Ökonomie und einfach Wirtschaft, Soziales, dass das alles ein Wirkungssystem ist und einmal zu sagen: Hey, selbst wenn du dem Geld folgst, dann reingenieren wir quasi Defekte in den Systemen und geben eigentlich Antworten da, was zählt.
Was Dana von Business-Wettbewerben hält?
Man hat irgendwie so zehn Kapitel und sagt, alle zehn Kapitel sind gleich wichtig. Von irgendwie, das ist der Finanzplan bis, das ist dein Team, das ist Jura. Das Spannende ist, dich interessiert ja nie ein großer Finanzplan, wie ein Team mit 20 Leuten aussieht, wenn du nicht heute ein Problem löst und die eine Sache machst, die gut machst, die du monetarisiert bekommst. Monetarisieren ist ja nur eine Reflexion von: Ich erzeuge einen Mehrwert am Markt und habe dann einen Markt, der groß genug ist und Kunden, die ähnliche Probleme haben, damit es wert ist, da eigentlich ein Unternehmen drauf zu bauen.
Und das finde ich so spannend, dass ich sage, auch diese Wettbewerbe sind super. Und es würde aber einen extremen Unterschied machen und vielleicht doch mal 99 von 100 Leuten in die richtige, anstatt in die falsche Richtung lenken, zu sagen: Wir tauschen immer vielleicht irgendwie Kapitel 2.7, was irgendwie sowas heißt wie „Oh, was ist denn das Problem-Statement?“ – das tun wir mal oben, machen das Fett, sagen: Okay, also dein erster Job ist mal mit 50 Leuten zu reden. Und weil du auch gesagt hast, für dich ist das wie ein Methodenkasten: Wir denken gerade ein bisschen so Business hier noch in Deutschland wie: Wir beschreiben so 20 Seiten PDF und dann wissen wir, was zu tun ist.
Wo es eigentlich heißt: Hey, du machst ein paar Thesen, du hast eine Wette, das kreiert Wert.
Ich mache ein Experiment. Und ich spreche erstmal mit 20 Leuten und dann gucke ich, was für meinen Thesen anderen war richtig und spreche nochmal mit 20 Leuten. Im Sinne von diese Gedanken, zu Experimenten, dass du weißt, deine gesamte Firma ist ein Experiment.
Für mich ist das eher so ein Way of Thinking, also gar nicht meine Methodik, sondern so deine Grundannahme ist, dass du nichts weißt, außer das, was du heute weißt. Deswegen sehe ich alles wie ein Experiment, bei dem du Daten sammelst, wo du morgen einen Schritt weiter bist als heute. Und denke so über deinen Finanzplan nach, denke so über dein Team nach, denke so über eigentlich ein Produkt und Mehrwert nach.
Welche Rolle für Dana der Message Market Fit spielt
Du denkst ja immer über Product-Market-Fit nach, aber das ist eigentlich das, was als Drittes oder Viertes kommt. Davor kommt Problem-Solution-Fit, dass du erstmal sagst: Okay, ich will ein Problem und den Solution Space richtig abgrenzen.
Und was davor oder danach kommt, ist noch dieser Message-Market-Fit. Kann ich erst mal diesen Mehrwert kommunizieren? Es ist eigentlich egal, wie genau die Solution aussieht, egal wie das Produkt aussieht. Erstmal: Kann ich kommunizieren, was ich dem Gegenüber eigentlich bringe. Wenn ich kommunizieren kann, egal was, privat, beruflich. Und dieses Message-Market-Fit nochmal in einer Prägnanz hochzustellen als Methode. Zu sagen: Oh, ich mach jetzt mal hier zehn Action Title. Guck einfach mal, schreib mal 100 LinkedIn-Nachrichten, jeweils zehn mal zehn Nachrichten und guck einfach mal, wo antwortet jemand. Jetzt sind vielleicht zehn Nachrichten nicht repräsentativ, das heißt, ich sollte vielleicht 30 bis 50 Leute mit der gleichen Nachricht anschreiben, um zu verstehen, was funktioniert, was hat er gegenüber eigentlich verstanden. Dann kann ich sagen: Okay, und von dem, was der jetzt verstanden hat von meiner Message – was genau ist eigentlich sein Problem? Vielleicht löse ich ihm ein Finanzproblem, aber vielleicht liegt es gar nicht daran, dass er nicht in der Lage ist, eine Exceltabelle zu bedienen, sondern dass man ihm zum Beispiel ein Vertrauen gibt, welches er vor jemand anderem zeigen kann, bei dem gar nicht das Problem ist, das Technische, sondern das Vertrauen, welches ich damit gebe. Und dann verstehe ich plötzlich, ah, interessant, es geht eigentlich gar nicht mehr um die Lösung, sondern es geht um einen emotionalen Pain und gar nicht um einen toolbasierten Pain.
Wie Dana überhaupt auf die Spur des Problems kam
Man weiß, dass man nichts weiß. Und es ist wirklich ein hartes Trial-and-Error und durchhalten. Ich war in der Forschung, ich hab Umweltdaten aufgebaut, da waren Menschen aus der Produktion. Es war ein Bauchgefühl, natürlich basiert auf offensichtlich x Gesprächen, die ich über einen Zeitraum von y Monaten hatte, wo ich ein Muster gesehen hab, wo ich gesagt hab: Hey, irgendwie ist es paradox, wir treffen so dumme Entscheidungen, weil wir Nachhaltigkeit behandeln als ein Feld, hinten als Abfallprodukt raus. Obwohl Nachhaltigkeit per Definition ist, dass du ressourceneffizient wirtschaftest. Etwas ist, was sowohl auf deine ökologische als auch deine ökonomische Bottomline einzahlt.
Ich wusste, irgendwas ist hier nicht richtig, wie wir entscheiden und ich wusste, irgendwas haben wir da als Datenproblem. Und das Problem ist, wenn wir vor fünf Jahren gesagt haben: Digitalisierung ist gerade nicht das Problem, dass wir keine Daten haben, sondern dass wir einzelne Datenbausteine überall haben, aber diese nicht in Kontext setzen können.
Ich hatte keine Ahnung, was Validierungsgespräche sind. Ich glaube, das ist passiert, bevor ich wusste, was passiert war und mit einem Bauchgefühl und einer These, die sich jetzt validiert hat, zu sagen, wir müssen das Modellierungsproblem lösen. Wir haben hier ein Steuerungsproblem.
Wie Dana konkret Fragen stellt
Das Spannende ist bei der Methode die Art der Fragestellung. Ich meine, den Mum-Test kennt jeder. Wenn ich jetzt sage: Hey, findest du auch, dass das grüne Haus gegenüber so schön ist? Dann sagt natürlich jeder: Ja, das ist genauso schön.
Aber es gibt noch eine Sache, die wir noch ein bisschen anders machen. Die Frage zu stellen: Was fühlst du?
Das ist sehr spannend, weil ich dir nicht mal mehr sagen kann, ob wir damit im Geschäftskontext oder privat angefangen haben. Aber was denkst du oder wie geht es dir, ist so eine Floskel? Aber was fühlst du? Ist eine interessante Methode, reinzugehen und wie ich in manchen Interview auch frage: Du verziehst das Gesicht. Was fühlst du gerade?
Und wir tun immer so, als gäbe es das eine Problemstatement, welches wir erleuchtend herausfinden. Die Realität ist ja, du bekommst ja eigentlich jedes Mal immer eine Reihe an Problem-Statements. Und dann versuchst du immer, Muster zu finden: Ja, okay, ist jetzt der Controller, der immer genauso ist.
Darüber nachzudenken, dass du nicht nur die faktischen Problemstatements hast, sondern auch die Charakteristika, um zu sagen: Okay, vielleicht klassifiziere ich nicht mehr über, ich sag mal, Stellenbezeichnung und meinetwegen noch irgendwie Alter und Industrie, sondern vielleicht bekomme ich durch die sozialen Medien plötzlich Informationen über Menschen, dass der eine schreibt sehr nüchtern. Der andere schreibt sehr lustig. Und vielleicht sind die, die lustig schreiben, genau die richtigen mit deinen ersten zehn Pilotkunden, mit denen du das machen willst. Weil durch lustig schreiben eine Offenheit mit einhergeht. Was nicht heißen soll, dass die anderen nicht offen sind. Aber was heißt, dass du vielleicht ein Muster findest, welches gar nicht jetzt im Kunststoffhersteller, deutscher Mittelstand, die und die Größe ist.
Ich denke, eine notwendige Bedingung ist, dass am Anfang jeder an der Front des Kunden ist. Weil der Produktmanager muss verstehen zwischen den Zeilen, was passiert.
Wir haben ein ernsthaftes Interesse am Gegenüber. Das heißt, wenn ich Menschen jetzt auch auf Linkedin schreibe: Ich will von denen lernen. Das meine ich mit meinem vollen Herzen und Kopf. Ich will erst mal wirklich den Gegenüber verstehen. Wahrscheinlich ist sowieso nur von einem von 10 oder 15 Gesprächen wirklich jemandem, bei dem ich sage, der hat eigentlich ein Problem und das ist eigentlich unsere Lösung, das passt zusammen.
Wie Dana Projektmanagement organisiert
Das heißt, sich erst mal zu fragen: Was ist eigentlich mein Leading Measure? Und dann, und das ist das Wichtige zum Projektmanagement, dann reverse enginieren. Zu sagen: Was heißt das dann für jeden Einzelnen? Das heißt, wie wir über Projektmanagement nachdenken, jetzt mal bildlich gesprochen, ist irgendwie ein Treiberbaum oder wie so ein Fischgrätendiagramm. Und nicht zu denken, das sind meine Teams und das sind die Projekte, wie du das ja oft machst, dann setzt du Boards auf. Sondern das einmal andersrum zu drehen und zu sagen: Was zählt heute? Was zählt die nächsten vier Wochen? Was zählt dieses Jahr? Und dann das in einzelne Treiberstränge zu zerlegen.
Das Spannende ist, wenn man über eine Zeitleiste spricht – also mache ich das Daily, mache das wöchentlich, mache das monatlich. it der Sprint zwei Wochen, ist er zehn Tage, ist er fünf Tage in der Softwareentwicklung – zu sagen: Hey, wieder von hinten gedacht. Was zählt in welchem Zeitraum? Und dann zu sagen: Okay, für manche dieser Treiberstränge ergibt es Sinn, mir das im Quartal anzuschauen. Für manche dieser Treiberstränge sollten wir täglich sprechen. Einfach mal Fragen stellen: Was zählt eigentlich gerade? Was zählt da rein? Und in welcher Frequenz sollten wir uns die angucken?
Zitat nicht von mir „Vou have to manage time, when you want to manage anything.“ – „Bla bla bla“, sagt jeder so. Wir haben jetzt wirklich angefangen – und mein gesamter Kalender ist komplett bunt -, dass ich nahezu auf fünf Minuten genau mir aufschreibe, für was ich die Zeit verbringe. Und es ist komplett crazy, wenn man das das erste Mal macht, weil du denkst, ich mache eben den kleinen Task, fünf Minuten – 50 Minuten später, also kein Witz und zehn Mal (so viel Zeit).
Du wunderst dich immer, wo ist am Ende die Zeit geblieben. Und es hat auch einen extremen psychologischen Effekt, gerade im jungen Unternehmen, wenn du dir so denkst: Sch…, wo ist jetzt also schon wieder der Tag hin. Und wenn du einfach verstehst: Okay, cool, drei Stunden sind orange. Die hab ich damit verbracht, ein cooles Team aufzubauen. Gerade ist unsere Haupt- nämlich unser Leading-Measure ein Kernteam zusammenstellen. Das heißt über die KPI der neuen Bewerbungen, Bewerber, die wir aktiv uns angeguckt haben, wie viele gute Videos haben wir bekommen, wie viele Gespräche, von denen wir wirklich überzeugt sind, sind in den nächsten sieben Tagen. Das schauen wir uns gerade täglich an. Dann auf der anderen Seite die Finanzen, bei denen wir sagen: Okay gut, genug Geld auf dem Konto ist gerade nicht das Wichtigste. Da brauche ich mich nicht jeden Tag in meinen Bankaccount einloggen.
Und dann die Frequenz der Treiber festzulegen, anstatt zu sagen – und das ist, glaube ich, wirklich ein Umdenken – okay, wir haben jetzt festgehalten, Daily Stand-ups sind das Richtige, 10-Tagessprint sind das Richtige. Sondern vom Wert der Frage aus zu gucken auf die aktuelle Phase und das Unternehmen und daraufhin den Zyklus der Zeit festzulegen.