Designed Innovation ist dein agiler Podcast für deine Solo-Selbstständigkeit – und erscheint einmal im Monat.
Als Solo-Selbstständiger bin ich Wirtschaftsjournalist für Versicherungsvorsorge und Immobilienteam und habe ein neues Business: Ich bin in der Beratung und im Coaching von Solo-Selbstständigen auf Basis von Design Thinking tätig.
Stefan Fortuin habe ich auf Linkedin kennengelernt und mit ihm sehr interessante Gespräche über Design Thinking und agile Methoden geführt. Ich finde, er hat einen echten Plan und hat sich auch sehr theoretisch damit auseinandergesetzt. Das gefällt mir. Er hat darüber übrigens auch ein Buch verfasst:
Das Buch von Stefan:
„Foundations of Design Thinking – The Kanagaeru Guide to Mastering Design Thinking“
https://www.kangaeru.pro/
Deshalb ist der Gast in meinem Podcast. In dieser Episode geht es darum, wie er ein eigenes Design-ThinkingParadigma entwickelt und welche Herausforderungen generell bei der Umsetzung agiler Methoden auftreten.
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Wie Stefan sein Design-Thinking-Paradigma definiert
„Als ich als Innovationsmanager tätig war, bestand eine meiner Aufgaben darin, die Einstellung, die Kultur und die Fähigkeiten zur Innovation zu verbessern. Und dann dachte ich: Okay, diese drei – die Denkweise, die Kultur und die Fähigkeiten – das sind drei verschiedene Dinge. Und sie sind wie die drei Beine eines dreibeinigen Hockers. Und wenn man eines der Beine wegnimmt, fällt er um. Man braucht also alle drei, um einen stabilen Sitz zu haben, um etwas in einem stabilen Zustand zu tun.
Und die Fähigkeiten sind normalerweise die Dinge, die in den Labs vorhanden sind. Man übt ein Werkzeug oder man schaut sich einen Prozess an. Man hat einen fünfstufigen Prozess und man geht es einfach durch. Manchmal wird auch erwähnt, dass man in diesem Schritt kreativ sein muss und in diesem Schritt selektiv sein muss.
Und dann habe ich mich damit beschäftigt, wie sie alle zusammenpassen. Es sind sechs Denkweisen in drei entgegengesetzten Paaren. Stell dir einfach einen dreidimensionalen Raum vor, also drei Achsen, die senkrecht zueinander stehen wie im normalen dreidimensionalen Raum und links, rechts sind zwei Modi, vorwärts, rückwärts 2 Modi und auf und ab sind weitere 2 Modi. Links ist kreativ, rechts ist kritisch. Und dann ist rückwärts reflektierend, also reflektierendes Denken und dann vorwärts interaktives Denken. Früher nannte man das absorptiv, weil das Gegenteil von Reflektieren absorbieren ist. Man nimmt also Informationen auf. Aber ich denke, dass der interaktive Modus besser ist, weil man nicht nur etwas aufnimmt, sondern auch etwas in die Welt setzt.
Und dann oben und unten. Oben ist eher abstrakt und unten ist spezifischer. Es gibt also kreative, kritische, reflektierende, interaktive, spezifische und abstrakte Denkweisen. Sechs Arten des Denkens in drei entgegengesetzten Paaren.
Die gegensätzlichen Paare schließen sich gegenseitig aus. Ich behaupte also, dass man nicht kreativ und kritisch sein kann und man kann nicht reflektierend und interaktiv sein. Man kann nicht spezifisch und abstrakt sein. Man muss zwischen den Gegensätzen wählen. Aber man kann zum Beispiel kreativ mit reflektierend oder kritisch mit interaktiv kombinieren.
Dann habe ich den nächsten Schritt gemacht. Ich habe gesagt: Okay, das ist alles ein bisschen abstrakt. Lass‘ uns konkreter werden. Und dann habe ich allen möglichen Kombinationen Aktivitäten zugewiesen. Und wenn man sich das anschaut, wenn man drei Mal drei Mal drei Würfel hat, dann hat man nicht nur die Gegensätze, sondern auch die neutrale Position. Also auf jeder Achse gibt es drei Positionen. Und dann hat man drei Achsen. Drei Mal drei Mal drei wäre also 27. Aber die dreimalige neutrale Position, den Ursprung in der Mitte, lasse ich als Denkmodus erst einmal außen vor. Wir haben also 26 verschiedene Denkmodi. Und das ist eine ganze Menge.
Es ist eigentlich zu viel, um es zu erklären. Und dann habe ich eine weitere Vereinfachung vorgenommen und gesagt, dass man es von oben betrachten soll. Also nur links, rechts, vorne und hinten. Man sieht also nur kreativ, kritisch, reflektierend und interaktiv. Und wenn man dann alle Aktivitäten auf diese flache Oberfläche legt, kann man sie als drei verschiedene Abstraktionsebenen auf dieser Oberfläche betrachten.“
Welche Herausforderungen sich bei der Implementierung agiler Methoden ergeben
„In dem von mir verwendeten Artikel „The Challenges of Using Design Thinking in Industry Experiences from Five Large Firms“ ´- die Herausforderungen der Anwendung von Design Thinking in der Industrie, Erfahrungen aus fünf großen Unternehmen – und einigen anderen werden sieben Herausforderungen genannt. Fehlanpassungen an bestehende Prozesse und Strukturen, schwierige Umsetzung, schwieriger Nachweis des Wertes, Prinzipien und Denkweisen prallen buchstäblich mit der Organisationskultur zusammen. Bestehende Machtverhältnisse sind bedroht.
Stell dir vor, du entwickelst ein neues Produkt, das das bestehende Produkt kannibalisiert. Wie kann man das durchsetzen? Weil die bestehende Organisation und die Manager sehr viel Macht haben und diese Macht und die Produktion aufrechterhalten wollen. Ich glaube, dass die Mentalität flexibler ist, als die meisten Leute denken. Es gibt definitiv Spielraum, um die eigenen Fähigkeiten und die eigene Denkweise zu erweitern und eine, sagen wir, flexiblere Kultur zu haben.
Mir gefällt, dass A. Gyle die Entscheidungsfindung an das Team delegiert, was in den altmodischen Managementstrukturen nicht möglich war. Die Softwareentwicklung ist eine so spezifische Sache, dass man, wenn man nicht in diesem Bereich arbeitet, nicht beurteilen kann, ob man das Richtige tut, wie man es aufbaut, wie man es architektonisch gestaltet und was möglich ist. Es macht also keinen Sinn, eine externe Person entscheiden zu lassen, was man als Entwickler tun soll, wenn dieser Entscheidungsträger nicht selbst in der Sprache programmiert hat, die er verwendet.
Diese Delegation wird durch die Natur der Softwareentwicklung erleichtert. Das finde ich interessant. Der Gedanke ist, dass man, wenn sich das Umfeld immer schneller ändert, vielleicht neben der Aufrechterhaltung des aktuellen Outputs eine Struktur in der Organisation braucht, um neuen Output zu schaffen. Eine Innovationsabteilung, die in einer anderen Kultur, mit einer anderen Denkweise und mit anderen Fähigkeiten arbeitet, wird immer dringender, wenn sich das Umfeld immer schneller verändert. Und ich denke, das ist der Fall.“