#2a – Product Strategy& Discovery: die Hausaufgaben

Die Hausaufgaben zur 2. Session de Product Owner Barcamps.
Die Hausaufgaben zur 2. Session de Product Owner Barcamps. - Foto: canva.com/stroisch.eu

Wer lernen will, bekommt Hausaufgaben auf 😉 In diesem Fall sind es viele Inhalte rund um die Product Strategy und die Product Discovery, den Inhalten der Session 2 des Product-Owner-Bootcamps.

Auftakt: Dies ist ein Blog-Beitrag zum Modul “Product Strategy & Discovery” des Bootcamp Product Owner der Digitale Leute School. Ich habe mich entschieden, die jeweiligen “Hausaufgaben” in separaten Blogbeiträgen darzustellen, denn sie sind doch sehr, sehr umfangreich. Außerdem werde ich sie wohl auch häufig eher nachliefern. Dieser Blog-Beitrag behandelt also die vielen Linktipps zum Kick-off zum Modul “Product Strategy & Discovery”. Mein Anspruch ist es hier NICHT, allumfassend zu berichten, sondern ich möchte ein paar Impulse weitergeben, die mich selbst bewegt haben. Und das alles auch meistens sehr subjektiv.

Die Hausaufgaben vom letzten Bootcamp-Abend zur Product Strategy & Discovery

Insgesamt 11 Links gab es als Nachklapp zum Kick-Off, dem zweiten Abend des Bootcamps. Ich habe mir zum Ziel gesetzt, sie vernünftig aufzuarbeiten und versuche mich hier an einer subjektiven Zusammenfassung.

Lean Startup: Lean Startup als laut Wikipedia eine Methode zu kürzeren Produktentwicklungszyklen wurde nach der sogenannten Dotcom-Blase von Steve Blank etabliert. Richtig populär gemacht wurde sie dann durch Eric Ries. Ich kann mich an die Dotcom-Blase noch sehr gut erinnern, habe deshalb in dieser Zeit zwei Mal meinen Job verloren. Und ich kann mich auch gut noch daran erinnern, wie es eine halbe Ewigkeit gedauert hat, bis wir bei meinem ersten Job mit einer Website an den Start gegangen sind und zwischenzeitlich etliche Millionen Euro verbrannt hatten.

Die Artikelempfehlung vom Digitale-Leute-Bootcamp beschäftigt sich mit der ganz praktischen Umsetzung. Und auch die lässt sich recht einfach auf einen Punkt bringen: Build – Measure – Learn – und das bitte nicht in einem zähen, monatelangen Prozess, sondern möglichst schnell, ständig wiederholend und vor allem sehr praktisch. Nicht umsonst klingt das stark nach Design Thinking. Vermutlich ein zentrales Tool in diesem Framework/Setting oder wie auch immer man es nennen mag, ist der MVP – das minimum viable product. Im Prinzip geht man hier mit wenigen Kernfeatures an den Markt, testet es auch dort, bevor man es in weiteren Iterationen immer weiter entwickelt. Der MVP ist das kleinste anzunehmende marktfähige Produkt. Und wie kann man das machen? Indem man eng am Nutzer arbeitet, ständig sein Feedback einholt und abtestet.

Microhabits erfolgreicher Manager: Mikrohabits sind kleine Gewohnheiten, die das Leben angenehmer machen. Als Add-On gibt es eine Schautafel mit ein paar Tipps:

  • Behähige das Team, wie ein Owner zu handeln.
  • Sei ein vertrauensvoller Partner
  • Fordere Menschen mit Freundlichkeit heraus
  • Behalte das langfristige Wachstum im Auge
  • Sei verletzlich und selbstbewusst
  • Führe immer mit Empathie
  • Feier die kleinen Momente

Im Prinzip kann man diese Tipps für jegliches Handeln im Leben aufstellen; ich finde sie doch recht appellativ. Und von Appellen bin ich nicht ein so großer Freund.

OKR: OKR sind ein Thema, mit dem ich mich gerne mehr beschäftigen möchte. Auf Sandras Kickoff wurden sie ganz kurz gestriffen, bei späteren Sitzungen werden sie vertieft werden. Ein Einstieg in das Thema ist ein Artikel von Tim Herbig. Hier schreibt er, dass ein Objective wie ein Mission Statement ist, “nur für eine kürzere Zeitperiode”. Es soll inspirieren. Die Key results operationalisieren dies, machen es also ein Stück weit messbar. So die offizielle Definition. Tim sieht aber drei weitere Kernmuster für gute OKR:

  • Warum ist eine bestimmte OKR wertvoll für das tagtägliche Leben? Wenn sie auf nachgewiesenen Fakten und Forschungszielen basieren, so Tims Antwort. Und deshabl sollten sie sich für Produktteams auf die kritischsten Ziele konzentrieren.
  • OKR sollten eine hohe Relevanz für die tagtägliche Entscheidungsfindung spielen. Nur dann machen sie Sinn.
  • Die Prioritäten eines Unternehmens sollten stark mit den OKR verbunden sein.

Tim stellt die Frage, wo überhaupt der Unterschied zwischen einer Produktstrategie und OKR besteht. Vom Ziel her seien sie identisch: Sie sollen Leitlinie sein. Der Unterschied liegt darin, dass OKR spezifische Aspekte der Produktstrategie in kürzere Zyklen einbinde; während die Produktstrategie selbst eher die generellen Anstrengungen Richtung Produkt Vision umreißt. Ich muss zugeben, dass ich das alles noch recht abstrakt finde; ich breche den Artikel an dieser Stelle ab und nehme ihn mir noch einmal vor, wenn wir konkret mit OKR arbeiten.

Product Roadmap: Was sind wichtige Aspekte und Tipps rund um eine Product-Roadmap? Auch das war Thema der letzten Sitzung, und der Artikel vertieft das. Letztendlich – und das ist vielleicht die Quintessenz des Artikels – ist die Roadmap ein Tool für Product Owner, wichtige Produktkriterien zu bewerten, und zwar anhand von Marktentwicklungen, Feedback, aber auch in Bezug auf die Strategie und den Aufwand. Die Roadmap dient also als Entscheidungshilfe und priorisiert entsprechend. Die Idee von Sandra in der letzten Sitzung, doch verschiedene Templates zu nehmen und dazu eine Art Workshop zu machen, finde ich sehr sympathisch. Und vielleicht ergibt sich ja im Rahmen der Ausbildung dazu noch die Gelegenheit.

Product Strategy – Interview meistern: Wie sollten sich Product Manager mit produktstrategischen Fragen auseinandersetzen? Diese Frage behandelt ein Artikel am Beispiel von Google. Die Voraussetzung: Interviews, um zu verstehen, wie eine Strategie heruntergebrochen werden kann. Das gelinge im Dreitakt aus Fragen rund um die Definition der Firmenstrategie, wie man in einen Markt eintreten oder ihn erweitern kann und wie man ein Business auf Grundlage von neuer Technologie entwickeln kann.

Der Autor lehnt dabei Brainstorming als alleiniges Mittel ab (“bad PM”), denn der würde einfach alle Ideen an eine Wand werfen und dann schauen, was kleben bleibt. Und präferiert stattdessen, dass der PM sich auf Grundlage eines Frameworks umfassender mit dem Produkt beschäftigt, am besten mit der Festlegung auf eine Strategie und eine trifftige Begründung dafür (“good PM”). Je ausgeweiteter die Aspekte ist, je tiefer er eintaucht, desto besser findet der Autor das (“great PM”). , und präferiert. Leider bleibt in dem Artikel völlig offen, wie konkret man das Interview nun führen soll; ich finde auch die Beispiele schwierig nachzuvollziehen bzw. doch sehr generisch.

Großartige Produktstragegie aufsetzen: Ein 24-minutiges Video setzt sich damit auseinander, wie man am besten eine Produktstrategie aufsetzt. Referent ist hier Dan Olsen (“The Lean Product Playbook”) und er beginnt mit einem etwas pessimistischen Motto, nämlich dass bei Produktmanagern große Verantwortung mit wenig Macht kombiniert sei. Der Grund, warum Productstrategy schwierig zu implementieren ist, sei, dass Produktmanager eher kurzfristig agieren und dass kein gutes Framework existiert. Er nutzt dazu das Bild vom Sand und von den großen Felsen. Wenn man die Felsen nicht beachtet, versandet alles, “agile produziert alle zwei Wochen Sand”, so Dan. Eine Strategie sei darüber hinaus aber auch das, was man ganz bewusst ablehne.

Als Framework schlägt Dan die Product-Market-Fit Pyramid vor. In dieser Pyramide wird als Basis der Markt mit seinen Zielnutzern und deren unbedienten Bedürfnissen definiert. An der Spitze steht (von oben nach unten) UX; Features und Value Proposition (“Wertbeitrag”) als Kennzeichnung des Produkts. Diese beiden Bereiche interagieren miteinander und führen zum “Product Market Fit”, wobei die Value Proposition der Ort für die Produktstrategie ist. Dan empfiehlt, weg von dem Lösungsansatz und hin zu einem problemorientierten/nutzerbedürfnisorientierten Ansatz zu kommen. Das führe zu Vorteilen eines Produkts (und nicht zu mehr Features). Es sollte dabei immer von der Nutzerperspektive ausgegangen werden und nicht von der technologischen: Die Steuererklärung lässt sich, so sein Beispiel, auch genauso gut mit Blatt und Papier ausfüllen. Um die Bedürfnisse zu adressieren, ist nicht sofort eine App notwendig. Die Bedürfnisse werden eben recherchiert.

Und dann mit dem Kano-Model analysiert und priorisiert. Hierbei handelt es sich im Prinzip um eine einfache Matrix auf deren x-Achse die Spannbreite zwischen “muss nicht bedient werden” bis zu “muss komplett bedient werden” eingezeichnet ist und auf der y-Achse dann von “Nutzerunzufriedenheit” bis “Nutzerzufriedenheit”. Im Prinzip wird damit dann eine Performance-Entscheidung getroffen: Je höher die Nutzerzufriedenheit ist und je mehr die Bedürfnisse bedient werden, desto besser ist die Performance. Aber Dan geht noch einen Schritt weiter. Die “Must-Haves” lösen keine Begeisterung bei den Nutzern aus, aber sie können dennoch nicht ignoriert werden. Sie müssen erfüllt werden. Aber sie müssen auch nicht überkompensiert werden. Anders sieht es mit den Delighters aus, also mit den “Erfreuern”. Sie sorgen für den Wow-Effekt, der das eigene Produkt von der Konkurrenz abhebt. Diese sind nicht statisch: Dan beschreibt das am Beispiel von GPS, was in den Anfängen ein Delighter war und heute mehr zu einem “Must-Have” geworden ist.

Entsprechend schlägt Dan eine Analyse der Productfeatures als Must Have, Performance und Delighter vor, um sie dann mit dem Wettbewerb zu vergleichen. Das führt dann dazu, dass man nicht alle Performance Benefits versucht, zu optimieren, sondern nur das wichtigste. Es führt also zu einer bewussten, analytischen Entscheidung. Und auch zu der Herausarbeitung eines eigenen “Delighters”.

Ich mag ja generell Matrixen, der Vortrag von Dan war sehr inspirierend.

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Produktlebenszyklus: Ein weiterer Artikel beschäftigt sich stärker mit dem Produktlebenszyklus. Damit hatten wir uns auch schon live beschäftigt. Er besteht demnach aus verschiedenen Stufen:

  • Development: die Recherchephase
  • Introduction: erster Markteintritt
  • Growth: das Produkt ist akzeptiert, das Unternehmen wächst überproportional
  • Maturity: das rapide Wachstum ist verlangsamt sich, bald steht eine Phase der Sättigung beginnt, es geht mehr um Effizienz,vielleicht auch vor allem noch mit inkrementellen Verbesserungen?
  • Saturation: Marktanteile gehen verloren, das Produkt ist ausgereift, aber auch vielleicht nicht mehr so spannend. Hier sollte spätestens mit echten Innovationen gepunktet werden?
  • Decline: das Produkt ist ausgereizt, kann sich gegen den Wettbewerb nicht durchsetzen. Es verschwindet wieder.

Das Model ist interessant, eine Art “mental model”. Aber in welcher Phase man sich befindet oder ob man das wahrhaben will, ist eine andere Frage. Letztendlich ist es vielleicht eher eine Rückbetrachtung auf Produkte und weniger zur Vorschau neuer Produkte geeignet?

Produktstrategie und agiles Arbeiten: Das war mal eine einfache Aufgabe;-) Denn den Artikel, der hier von der Digitale Leute Summit 2021 verlinkt wurde, habe ich selbst für Digitale Leute verfasst. Sandra war ja auch die Referentin beim letzten Bootcamp-Abend; Rainer wird einen der zukünftigen Abende im Bootcamp gestalten. Die Quintessenz: Experimentieren ist wichtig, um zum Ziel zu kommen, es reicht nicht, einfach das Backlog zu füllen und abzuarbeiten. Und das gelingt nur, wenn der Product Owner sich stärker mit dem Kontext beschäftigt, in dem Produkte entwickelt werden. Sprich: Auch die Strategie ist wichtig, auch die Discovery, nicht nur die Delivery. Im Prinzip erweitern Sandra und Rainer so die klassischen Aufgaben eines SCRUM-Product Owners um Elemente der strategischen Ebene bzw. des Ideenmanagements.

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Zusätzlich wurden noch weitere Materialien zu Vine gepostet; anhand dieses Unternehmens hatten wir den Produktlebenszyklus in einer Gruppenarbeit analysiert. Sowie auch jede Menge Beispiele für erfolgreiche Produkte.

Abschließender Hinweis: Immer ist es eine sehr subjektive Zusammenfassung, die ich hier verfasse. Siehst Du Dinge anders, möchtest darüber diskutieren – melde Dich gerne bei mir!

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